1、 經(jīng)理經(jīng)常未加思索和探詢就從企業(yè)一把手那里領取任務；
2、 領取任務之后，未加細化就安排到某個員工；
3、 任務安排給員工，未加指導就索要結果；
4、 員工出現(xiàn)績效問題，未加討論就界定責任；
5、 責任界定未與員工溝通，就上報財務部門給予處罰；
6、 員工士氣低落，績效不彰，未加分析，就辭退員工；
7、 人員流動頻繁，未加考察，就聘用新員工；
行動過快，幾乎已經(jīng)成為一些經(jīng)理的標志性行為。那么，這種狀況產(chǎn)生的原因是什么呢？
根本原因在于經(jīng)理對自身價值定位不清晰。很多經(jīng)理經(jīng)常從自身職能出發(fā)考慮問題，而不是從價值角度考慮問題。實際上這兩個角度考慮問題差異是很大的。
從職能本身考慮問題是做事的態(tài)度，是為了完成任務，而從價值角度出發(fā)考慮問題是提供貢獻的態(tài)度，是為組織提供價值。顯然，兩個角度z*終導致的結果是不一樣的。
某企業(yè)銷售部門前往上海參加一個展會，公司為了這個展會能開出效果，花費10幾萬元布置展廳，前前后后準備了半個月，等到企業(yè)一把手趕到展會的時候，離開正式開展還有兩天的時間的了。
這時候，企業(yè)一把手突然發(fā)現(xiàn)，前期精心準備的公司產(chǎn)品宣傳手冊 并未出現(xiàn)在展廳，于是打電話責成行政部第一時間寄到上海。
而行政部并沒有理解企業(yè)一把手的心情，想當然地認為只要寄到就可以了，于是并沒有選擇z*快的航空快遞，而 是選擇了一個普通的快遞公司，結果路上出了點問題，材料在開展后第三天才寄到。這時候，展會已經(jīng)到了尾聲，客流遠遠小于前三天，產(chǎn)品宣傳手冊并非發(fā)生實際作用。
這個事情讓企業(yè)一把手大為光火，馬上電話質(zhì)詢行政部經(jīng)理，“為什么會造成這種情況？”行政部經(jīng)理也非常委屈，“當時考慮反正時間也夠，而且快遞成本低很多，就選擇了快遞。”
實際上，這個故事里的行政部經(jīng)理思考問題的角度就是職能角度，他考慮的是如何節(jié)省成本，而不是z*快度地把產(chǎn)品宣傳手冊寄到，使之發(fā)揮z*大的價值。如果行政部經(jīng)理能想想這些手冊對于展會和公司的價值，就不會在于那一點點快遞費，而因小失大了。
所以，當經(jīng)理能從對組織貢獻的角度考慮問題，而不是完成職責任務的角度考慮問題，經(jīng)理就可以放慢速度，把事情的前因后果想清楚了，再去做事情，就可以真正實現(xiàn)自己的價值。
放慢速度對于經(jīng)理來說，可能意味著一些任務規(guī)定的時間期限太緊張，可能意味著無法完成領導的指示。但是，經(jīng)理一定要明白，無論做什么工作，z*終是要對組織帶來價值的，否則，事情做得越多，被指責的就越多。長此以往，z*終就會形成一個惡性循環(huán)，越被指責，經(jīng)理做事情越快，造成的失誤和錯誤就越多，引發(fā)企業(yè)一把手更大的怨言。
關于放慢速度，有幾個建議：
1、接到一個任務的時候，想想為什么？為什么企業(yè)一把手要做這個事情？背后的原因是什么？如果想不清楚，設計幾個問題，問問企業(yè)一把手，直到搞清楚了為止。
2、搞清楚了為什么的問題，只是找到了目標，找到了工作和組織績效的結合點，這只是第一步。接下來，思考一下，當前面臨的現(xiàn)狀如何？現(xiàn)實的情況與任務的要求有什么差距？哪些是有利因素，哪些是不利于因素，不利因素如何排除？
3、搞清楚可能的行動方案有哪些？知道了任務要求，明確了現(xiàn)實狀況，下一步就是要做一些頭腦風暴，對可能的行動計劃做一些探討，盡可能多地列舉各種因素。
4、接下來就下決心了，對可能的行動方案做選擇，選擇關鍵的影響因素，然后明確時間和責任人，把任務安排下去。
5、任務安排下去并不代表經(jīng)理可以松一口氣，因為前面做探討的時候，只是對可能遇到的問題做了假設，是不是真的會遇到假設的問題，或者過程當中有新的情況出現(xiàn)，這些都是未可預料的。因此經(jīng)理要對事情的緊張進行關注，對員工的績效表現(xiàn)進行反饋。
反饋有三個好處：一是借機提醒員工目標的存在及其重要性，二是對員工好的表現(xiàn)進行及時具體的表揚，激勵員工繼續(xù)前進，好的反饋是經(jīng)理給員工的禮物，能起到意想不到的激勵作用；三是，指出員工工作中存在的不足，幫助員工重新回到預定的軌道。
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