“功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳。”杜甫對諸葛亮的敬仰與惋惜之情躍然紙上。
千百年來，諸葛亮是作為智慧與道德雙重象征留在中國人心目中的，他未出茅廬，先知三分天下，他草船借箭，火燒赤壁，賺荊州，取成都，奪漢中，七擒孟獲，形成三分天下中的蜀漢基業(yè)，他忘我工作，積勞成疾，直至病死軍中，他的“鞠躬盡瘁，死而后已”，成為后世為官的z*高準(zhǔn)則。
然而，諸葛亮不僅沒能實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀漢集團(tuán)還是三國中z*先破產(chǎn)的一個(gè)。諸葛亮是個(gè)有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作為個(gè)人的諸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作為一人之下，萬人之上的諸葛亮。借用西漢初年的一句話，蜀漢的霸業(yè)真是“成也孔明，敗也孔明”。
諸葛亮之?dāng)?，敗在錯(cuò)位。用今天的話說，就是沒有明確領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
領(lǐng)導(dǎo)者的定位，就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，還要讓別人相信自己的選擇是正確的，愿意沿著梯子向上，直到“手可摘星辰”。除了需要敏銳的判斷力和戰(zhàn)略的眼光外，用好人才，充分授權(quán)，選好接替自己的人，恐怕是領(lǐng)導(dǎo)者z*重要的任務(wù)了。
現(xiàn)在我們就來看看，諸葛亮在用人、授權(quán)和接班人選擇這三個(gè)方面做得如何。
用人
用人之道，是領(lǐng)導(dǎo)才能的z*重要組成部分，它是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的重要工作，正確用人必須實(shí)現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，達(dá)到“人盡其才，才盡其用”。
比如馬謖，才氣過人，有一定的軍事理論知識(shí)，是個(gè)不可多得的參謀人才。建興三年，諸葛亮征南中，馬謖為其獻(xiàn)計(jì)：“夫用兵之道，攻心為上，攻城為下，心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下，愿公服其心而已。”諸葛亮采納馬謖的計(jì)策，七擒孟獲，平定南方，使南方多年不敢復(fù)反。馬謖還曾獻(xiàn)計(jì)離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時(shí)除卻一心腹大患。
但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔(dān)任過主將，他精于戰(zhàn)略，拙于戰(zhàn)術(shù)，也有言過其實(shí)的缺點(diǎn)，劉備向諸葛指出過這點(diǎn)，說馬謖“不可大用”。然而，由于諸葛與馬謖有著深厚的個(gè)人交情，諸葛不僅對劉備之言不以為然，而且一意孤行，建興六年亮出軍向祁山，時(shí)有宿將魏延、吳懿，諸葛亮力排眾議，令馬謖為先鋒，統(tǒng)軍在前，與魏將張郃戰(zhàn)于街亭，為郃所破，士卒離散。諸葛如果能接受大家的意見，令魏延等為先鋒，可能不至于會(huì)有街亭慘敗。街亭之?dāng)?，不僅使蜀漢遭到重創(chuàng)，斷送了s*次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。
馬謖這樣一個(gè)善出奇計(jì)的謀士在街亭慘敗，從表面看是馬謖無知所致，而實(shí)質(zhì)上是諸葛亮用人不當(dāng)所致。而且事后還反省自己，斬馬謖后哭曰：“吾想先帝在白帝城臨危之時(shí)，曾囑吾曰：‘馬謖言過其實(shí)，不可大用。’今果應(yīng)此言。”他想到的仍然只是把庸才當(dāng)成了人才用，始終沒有明白自己用人失當(dāng)是失街亭的根本原因。
授權(quán)
在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會(huì)擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。
諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，過早離開人世。其在上后主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方。”其對手司馬懿有評價(jià)諸葛亮說：“孔明食少事煩，其能久乎！”。
而在西漢時(shí)期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒一日問，全國一年審決了多少案件，全國一年的財(cái)政收支有多少，右相周勃答不出來，劉恒問陳平，陳平說：“這些事有人主管。”劉恒問：“誰主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財(cái)政收支，應(yīng)該問治粟內(nèi)史。”劉恒又追問：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陳平答：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順?biāo)臅r(shí)，下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸候；內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”帝乃稱善。
陳平、諸葛亮是當(dāng)時(shí)的高官，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)重要職責(zé)是“授權(quán)原則”，把精力集中在重要事務(wù)，下屬獲得一定的職權(quán)和責(zé)任，就能獨(dú)立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵(lì)下取得更大的成就。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要在各個(gè)方面都比別人強(qiáng)，而在于具有調(diào)動(dòng)下屬積極性。不授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)不僅對領(lǐng)導(dǎo)者本人不利，他的下屬還會(huì)感到自己不被信任，獨(dú)立創(chuàng)造力不能得到發(fā)揮，因而會(huì)失去工作的積極性，這種領(lǐng)導(dǎo)方式還會(huì)失去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機(jī)會(huì)。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。
當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。如此，以個(gè)人的“弱治”實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的“強(qiáng)治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒有團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，只有一個(gè)諸葛亮是很難實(shí)現(xiàn)“天下計(jì)”的。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時(shí)間和精力，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧及堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
育人
培養(yǎng)人才是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)，正如松下幸之助所說：“松下s*先是生產(chǎn)人，其次才是生產(chǎn)電器”。培養(yǎng)人才，對于被培養(yǎng)人而言是一種激勵(lì)，有利于加強(qiáng)下屬的參與管理，將繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領(lǐng)導(dǎo)可抽出更多時(shí)間從事組織的戰(zhàn)略及策略研究。
蜀漢初期，諸葛亮所領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)還勉強(qiáng)算是一支實(shí)力比較雄厚的人才隊(duì)伍，有五虎上將關(guān)羽、張飛、趙云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長期的親歷親為，蜀漢的人才梯隊(duì)z*終沒有形成，z*后諸葛亮指定降將姜維為帥，也只因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大將，廖化為先鋒”。
諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但并沒有引起對諸葛亮培養(yǎng)人才的高度重視。
s*先，未選拔任用才能超過自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹(jǐn)小慎微，更沒有開拓進(jìn)取的精神?！度龂尽分髡哧悏墼u：蔣琬、費(fèi)祎“咸陳諸葛亮之成規(guī)，因循而不革”，姜維“黷旅，明斷不周，終致隕斃”。
其次，不給人才改過自新的機(jī)會(huì)。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴(yán)負(fù)責(zé)督運(yùn)糧草，北伐由于勞師遠(yuǎn)征，得漢中并未得民，糧草皆得從險(xiǎn)難的蜀道運(yùn)送，加上天雨，李嚴(yán)運(yùn)糧不濟(jì)，情有可原。可諸葛亮厲斥李嚴(yán)“受恩過量，不思忠報(bào)，橫造無端，危恥不辦”，并撤銷李嚴(yán)一切職務(wù)。
第三，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關(guān)、張二人不肯聽吾號(hào)令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權(quán)，之后的戰(zhàn)術(shù)分工更是讓常人琢磨不定，張飛只管“縱火燒之”，關(guān)羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊后軍”，關(guān)平、劉封負(fù)責(zé)“預(yù)備引火之物”，趙子龍領(lǐng)受絕對不抵抗的命令“只要輸，不要贏”，劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰(zhàn)術(shù)完全莫視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個(gè)人智慧壟斷。這種習(xí)慣導(dǎo)致了后來蜀漢政權(quán)內(nèi)部對諸亮葛的絕對依賴，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才。
第四，公開嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能，特別是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領(lǐng)導(dǎo)不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應(yīng)將其變成憂患意識(shí)，努力提高自己的能力，特別是領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不需要親自沖鋒陷陣，只要能駕馭下屬即可。但諸葛亮卻不能善待有才能特別是有可能一方面或多方面超過自己的人才，像李嚴(yán)、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結(jié)局。
與之相反的是清代的曾國藩，培養(yǎng)接班人的標(biāo)準(zhǔn)是：發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，用人所長加以重點(diǎn)長期培養(yǎng)，因勢順導(dǎo)，四處開花。
左宗棠這個(gè)人不懂禮貌，見誰損誰。也不知天高地厚，與人寫信，不署自家姓名，只署“小亮”，自作多情的以為自己是諸葛亮。但曾國藩看中了左宗棠的才氣，有意納入接班人體系，使左宗棠有機(jī)會(huì)發(fā)展，在浙江、福建從平頭百姓做到了閩浙總督。
李鴻章z*初是曾府里的幕僚，可曾國藩發(fā)現(xiàn)了李鴻章所具有的超常洞察力，于是將其納入重點(diǎn)培養(yǎng)對象。在重大事情上，曾國藩常常找李鴻章過來出謀劃策對其進(jìn)行有意訓(xùn)練。正是曾國藩竭盡心思的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)，李鴻章才有機(jī)會(huì)走到大清王朝的高層管理崗位。
諸葛亮之?dāng)。瑪≡诙ㄎ?。《道德?jīng)》曰：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強(qiáng)。能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，往往都是能人，是能人往往就會(huì)有一種難以抑制的一試身手的念頭，然而，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是能清醒地認(rèn)識(shí)自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是z*強(qiáng)的人。正如漢高祖所說：談到運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供給糧餉，保持運(yùn)糧道路暢通無阻，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必可，我不如韓信。這三位都是人中豪杰，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。但是遺憾的是，項(xiàng)羽至死也沒有找到自己失敗的原因，把失敗的原因歸結(jié)于“天亡我，非用兵之罪也”。項(xiàng)羽是公認(rèn)的英雄，而劉邦則是公認(rèn)的成功者。
因此，為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該牢記：不需要做z*強(qiáng)者，而要讓z*強(qiáng)者為自己工作，不要成為英雄，而要成為成功者。
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