如何培養(yǎng)q*領(lǐng)導(dǎo)者

        地理位置分散、文化背景各異的勞動力和市場已成為新的現(xiàn)實。環(huán)境的發(fā)展日新月異，可大多數(shù)組織卻缺乏應(yīng)對之策，依然沒有為z*有效地培養(yǎng)q*領(lǐng)導(dǎo)者繪出明確的路線圖。

        一位參與我計劃的人士評論道：“公司任命我為日本分公司的總裁，希望我z*終能成為一位公司高層領(lǐng)導(dǎo)者?？缮先魏蟛痪?，我卻覺得他們做的一切都蠢透了。”這位未來領(lǐng)導(dǎo)者會遭遇慘敗嗎？

        如果你能制定出完美的q*領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計劃（GLDP），它會是怎樣的？我曾幫助數(shù)十家q*公司制定GLDP，因此深知要找到一份十全十美的計劃有多難，不過，我有以下七點建議：

        1. 設(shè)計一套d**e的GLDP課程。它必須涵蓋你的愿景、使命和領(lǐng)導(dǎo)能力。不要套用現(xiàn)成的大學(xué)課程，那沒有用。你的課程應(yīng)該以你面對的獨特挑戰(zhàn)為重點，面面俱到，還要設(shè)定明確的節(jié)點和評價指標。GLDP課程必須是一個循序漸進的過程，經(jīng)歷培訓(xùn)、輔導(dǎo)、沉浸和反思這幾個階段。GLDP課程之所以會失敗，大多是因為缺乏系統(tǒng)性的內(nèi)部流程，無法培養(yǎng)出機敏靈活、高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)者。

        2. 了解并引導(dǎo)對q*領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的能力。大多數(shù)針對q*領(lǐng)導(dǎo)力的研究，都會將四種能力確定為關(guān)鍵因素：1）具備q*經(jīng)營理念；2）文化智商（cultural intelligence，CQ）高；3）巧妙利用協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)技能、創(chuàng)造力、創(chuàng)新和愿景；4）擅長團隊建設(shè)與合作共贏。

        3. 讓未來的q*領(lǐng)導(dǎo)者長期浸淫在新文化中。要在培養(yǎng)計劃中加入一項q*延伸任務(wù)。派遣方和接收方都要為任務(wù)承擔(dān)者提供文化輔導(dǎo)和支持。大多數(shù)組織認為，跨國任務(wù)不過是為了滿足職能性需求。但是，當任務(wù)與培訓(xùn)和輔導(dǎo)相結(jié)合時，就能培養(yǎng)出未來的q*領(lǐng)導(dǎo)者。

        杰夫·戴爾（Jeff Dyer）和克萊·克里斯滕森（Clay Christensen）在The Innovator's DNA一書中報告稱，如果商業(yè)人士在國外居住過，他們構(gòu)想出新創(chuàng)意的可能性會提高35%。成功的q*領(lǐng)導(dǎo)者有一個標志性特征，就是能同時從多個不同的視角去審視同一種情況。居住并工作在多種文化環(huán)境中，就有助于培養(yǎng)這種視角，這是去國外出差無法取代的。對于培訓(xùn)和培養(yǎng)q*領(lǐng)導(dǎo)者來說，跨國任務(wù)是z*有效的機會之一，但其利用率卻是z*低的。

        4. 在領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行海外任務(wù)的過程中，系統(tǒng)性地分析和利用q*領(lǐng)導(dǎo)機會。許多組織將跨國任務(wù)作為q*領(lǐng)導(dǎo)職位的一個先決條件，但并不會評估這些領(lǐng)導(dǎo)者是否因此獲得了核心能力。我采訪了一位已經(jīng)在臺灣工作五年的高管，他吹噓說，他學(xué)會的中文還不到50個字，就已經(jīng)干得很出色了。另一位高管說，他在日本的前六個月一直按照輔導(dǎo)要求學(xué)習(xí)日語，并仔細地觀察和記錄辦公室里的人際關(guān)系。這兩位高管都沒有參加過系統(tǒng)性的培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃，但其中一位回到總部后，已經(jīng)具備了承擔(dān)q*職責(zé)的資格，另一位則不然。如果公司沒有制定計劃來培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者所需的技能，那么當它們派出去從事跨國任務(wù)的人歸來后，就別指望他們能掌握多少必要的核心能力。

        5. 為q*領(lǐng)導(dǎo)者提供高管輔導(dǎo)。雖然高管輔導(dǎo)在許多組織中已成為司空見慣的常態(tài)，但擁有必要的能力和經(jīng)驗，能夠就如何培養(yǎng)q*領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)提供指導(dǎo)的高管教練卻少之又少。高效的q*高管輔導(dǎo)計劃會瞄準與q*工作相關(guān)的具體問題。其中，大部分重點要放在隱藏的文化層面上，如果沒有接受過跨文化互動領(lǐng)域的培訓(xùn)，那么無論是高管還是教練，都無法“看到”這些層面。

        例如，一位拉美營銷副總裁接受了強化的高管輔導(dǎo)，重點關(guān)注他的領(lǐng)導(dǎo)、溝通和團隊建設(shè)風(fēng)格，以及如何因地制宜地調(diào)整自己的風(fēng)格，來適應(yīng)他負責(zé)的拉美國家業(yè)務(wù)。于是，這位高管與他在該地區(qū)的直接下屬將互動中的重大進步記錄下來。他學(xué)到的越多，想了解的就越多；成功完成任務(wù)后，這位副總裁得到了一個新的q*職位。

        6. 讓q*合作和項目團隊領(lǐng)導(dǎo)成為GLDP計劃中不可或缺的一部分。q*領(lǐng)導(dǎo)者必須是合作大師。他們不僅僅要知道如何應(yīng)用新的合作技術(shù)，還要懂得合作的技巧。在這個互聯(lián)互通的世界上，應(yīng)對q*機會和問題的z*佳辦法，就是尋找代表著各種經(jīng)驗、文化和思維模式的視角。未來的q*領(lǐng)導(dǎo)者z*好能參加q*項目，在項目進展期間盡可能多多見面，然后再跨越時區(qū)和文化展開虛擬合作。

        7. GLDP計劃要強調(diào)廣泛包容。創(chuàng)新和創(chuàng)造力的產(chǎn)生，常常得益于刻意打破總部的常規(guī)思維模式。所以，要邀請代表著公司當前和未來客戶群的人參與。如果你的收入有50%以上來自國外，那么你的未來領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)如此。要尋找多種多樣的視角。挑選從各種不同視角看問題的參與者，比如說，在國內(nèi)參加過多元文化事務(wù)的，曾出國留學(xué)的，或是接待過海外來賓的。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)具備q*化思維模式，那么培養(yǎng)他的職能專長就會容易得多。

        若想在q*市場上獲得成功，你就必須更有效地培訓(xùn)和培養(yǎng)q*領(lǐng)導(dǎo)人。漫無目的地碰運氣代價太高。因此，必須開發(fā)創(chuàng)造性的方式來培養(yǎng)q*領(lǐng)導(dǎo)人的能力，再將其整合到整個組織中。