執(zhí)行力發(fā)源于上層

        近年來(lái)，企業(yè)界強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的聲音越來(lái)越高，試圖提高執(zhí)行力的舉措也越來(lái)越多，比如高層經(jīng)理要求中層和基層努力提高執(zhí)行力，中層和基層經(jīng)理則要求員工努力提高執(zhí)行力，常說(shuō)“細(xì)節(jié)決定成敗”，而且要“沒有任何借口”。其實(shí)這是一個(gè)永遠(yuǎn)沒有出路的誤區(qū)，其結(jié)果是，上層人士在總結(jié)失敗原因時(shí)，因害怕承擔(dān)責(zé)任而往往把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給下層，層層責(zé)任下放，z*后責(zé)任落實(shí)到了z*基層的具體執(zhí)行人，“中層缺乏執(zhí)行力”成為解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)的萬(wàn)金油，從而掩蓋了失敗的真實(shí)和根本原因。

        如果沒有執(zhí)行，戰(zhàn)略只不過(guò)是一張廢紙而已，因此，執(zhí)行永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略的一部分，是上層管理者的永恒使命，而不是獨(dú)立于戰(zhàn)略之外單單屬于中下層的職責(zé)范疇。美國(guó)的拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。該書的第一頁(yè)上赫然寫著“獻(xiàn)給杰克·韋爾奇，他是我們這個(gè)時(shí)代z*杰出的執(zhí)行者”的字樣。若“q*第一經(jīng)理人”是個(gè)“執(zhí)行者”，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”?再看柳傳志為該書所寫的序言。他說(shuō)，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過(guò)程”，至于作者本人，則開宗明義：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者z*重要的工作”。這樣看來(lái)，對(duì)于企業(yè)的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要得力的領(lǐng)導(dǎo)。換句話說(shuō)，中下層的執(zhí)行力取決于上層的領(lǐng)導(dǎo)能力。再換句話說(shuō)，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱的反映。為了便于論述，本文把“上層”定位于各級(jí)組織的“一把手”。

        一、執(zhí)行力源于上層對(duì)熱點(diǎn)細(xì)節(jié)的捕捉能力

        管理大師德魯克認(rèn)為,“戰(zhàn)略是由戰(zhàn)術(shù)組成的。如果戰(zhàn)略不是以戰(zhàn)術(shù)為依據(jù)并體現(xiàn)在其中，那么再詳盡的戰(zhàn)略也只不過(guò)是面向未來(lái)的‘紙上談兵’。”一語(yǔ)點(diǎn)破了一把手與細(xì)節(jié)的微妙關(guān)系。 “商業(yè)教皇”布魯諾·蒂茨更是明確指出：“一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)限的愛。”杰克·韋爾奇把深入一線作為一項(xiàng)非常重要的工作，對(duì)他來(lái)說(shuō)大事與小事并沒有什么明確的界限，正象《執(zhí)行》中所講的有些小事作為領(lǐng)導(dǎo)是必須要做的，這也是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種風(fēng)格導(dǎo)致的結(jié)果就是執(zhí)行力的強(qiáng)化。聶榮臻曾評(píng)價(jià)說(shuō)：林彪z*大的特點(diǎn)是特別注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，研究戰(zhàn)術(shù)，每當(dāng)遇到了新情況、新問題，總是表現(xiàn)出很強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)敏感性，善于及時(shí)總結(jié)和改進(jìn)戰(zhàn)術(shù)。四平戰(zhàn)役后,林彪問17師師長(zhǎng)龍書金:“你們是怎么爆破一條街的?”龍書金說(shuō)完之后,林彪做了筆記,親自做,后來(lái)就有了東野“四隊(duì)一組”的著名戰(zhàn)術(shù)，再后來(lái)，“一點(diǎn)兩面”、“三三制”、“三猛戰(zhàn)術(shù)”、“三種情況的三種打法”、“四快一慢”等，在東北野戰(zhàn)軍中非常普及，幾乎每個(gè)戰(zhàn)士都能耳熟能詳，很容易理解和掌握，雖然并非全是林彪自己總結(jié)出來(lái)的，但與林彪的關(guān)注和督促是有關(guān)系的。當(dāng)然，有一個(gè)誤區(qū)值得警惕，千萬(wàn)不可以為一把手一旦關(guān)注細(xì)節(jié)就準(zhǔn)能萬(wàn)事大吉。細(xì)節(jié)是一種境界，作為一個(gè)企業(yè)統(tǒng)帥，只有從哲學(xué)角度去領(lǐng)悟，找出一條屬于自己的理念，方能解決問題。正如德國(guó)軍事理論家克勞塞維茨說(shuō)的“了解一切細(xì)節(jié)對(duì)統(tǒng)帥來(lái)說(shuō)是有害的。”統(tǒng)帥一旦與瑣事聯(lián)姻，則天昏而又地暗。因?yàn)榧?xì)節(jié)既與戰(zhàn)略相伴，又與瑣事相鄰。因此，上層對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，絕非雕蟲小技，而需要一種高超的洞察力。

        二、執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人——柳傳志

        “作為一個(gè)管理者，z*重要的工作就是挑選人，一定要把時(shí)間花在找人上，只要找到z*好的人，你才有可能成功。”杰克.韋爾奇這樣詮釋GE優(yōu)良執(zhí)行力的秘訣。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基說(shuō)過(guò)“我不懂鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項(xiàng)工作選擇適當(dāng)?shù)娜瞬拧?rdquo; 這正是他一生事業(yè)旺盛的“萬(wàn)能鑰匙”。同樣的情形也發(fā)生在通用汽車公司，在斯隆“主政”的40多年間，他親自甄選公司的每一名負(fù)責(zé)人——制造經(jīng)理、審計(jì)員、工程經(jīng)理、總機(jī)械師，乃至z*小的附屬部門的負(fù)責(zé)人。“才難之嘆，古今共之。”道理都明白，真做起來(lái)，并非一目了然，對(duì)人的預(yù)測(cè)和評(píng)估尚沒有任何可靠的工具，真正有用的還是上層領(lǐng)導(dǎo)者敏銳的眼光和洞察力，以至于以知人善任著稱而留下“伯樂”美名的美國(guó)陸軍前參謀長(zhǎng)馬歇爾也無(wú)奈地說(shuō)過(guò)：“每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。”因此，選人成為對(duì)企業(yè)一把手z*大的考驗(yàn)。

        三、忠誠(chéng)起自上層——凱特寇德(英國(guó)德爾塔工業(yè)金融公司前總裁)

        宗慶后曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你去看看中國(guó)現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。”所以娃哈哈的專制也是出了名的：娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。令人驚奇的是，這并沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠(chéng)性，員工把他們的指示似乎當(dāng)作圣旨，因?yàn)樽趹c后雖然專制，卻很講情義，從未辭退過(guò)一個(gè)員工，一年中甚至有一半時(shí)間和員工奮戰(zhàn)在一線，有時(shí)也會(huì)與員工一起過(guò)節(jié)。一方面高高在上，一方面親切問候，宗慶后深諳“中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。這還只是表面現(xiàn)象，其背后是員工對(duì)宗慶后領(lǐng)導(dǎo)能力的高度信任的結(jié)果。在管理界，我們有過(guò)“嚴(yán)管重罰”的例子，也有過(guò)“文件會(huì)議滿天飛”的例子，不能說(shuō)不管用，但差異很大，許多時(shí)候往往適得其反，大家相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了。如果上層人士無(wú)法體現(xiàn)自身優(yōu)良品德和個(gè)性，也就無(wú)法吸引或保留其他人身上的品德和個(gè)性，也就無(wú)法建立下屬的信任和忠誠(chéng)。沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。讓我們重溫世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞博士的警世之言：“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”！

        四、示范即領(lǐng)導(dǎo)

        戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購(gòu)負(fù)責(zé)人方國(guó)健的話說(shuō)就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”邁克爾·戴爾很早就意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項(xiàng)工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報(bào)，在這章海報(bào)上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫外（觀眾），海報(bào)上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通！）”戴爾還在好幾個(gè)公開演講中熱情洋溢地重申他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。示范的意義不是簡(jiǎn)單的指具體的技術(shù)能力（當(dāng)然也包括），而是能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才。正如韋爾奇所說(shuō)“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，第一流的是教練。”當(dāng)然，示范還包括領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平無(wú)私，“動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)”，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，更重要的是還包括以身作則、清正廉潔，實(shí)踐證明，其身正不令而行。

        五、執(zhí)行力源于簡(jiǎn)單明了的命令

        克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有這樣一段話：“整個(gè)作戰(zhàn)過(guò)程好像是一部有很大阻力的組合機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)，所以在紙上很容易就制定出來(lái)的計(jì)劃只有經(jīng)過(guò)巨大的努力才能實(shí)施，因此，必須采取簡(jiǎn)單易行的方式。”這種理念在戰(zhàn)爭(zhēng)理論中已經(jīng)是被公認(rèn)的常識(shí)，戰(zhàn)爭(zhēng)巨人拿破侖也說(shuō)過(guò)：“軍事藝術(shù)是一種執(zhí)行命令的藝術(shù)，一切復(fù)雜的計(jì)謀都應(yīng)當(dāng)拋棄掉，簡(jiǎn)單明了是執(zhí)行軍事行動(dòng)的s*要條件。”管理學(xué)界也是如此，美國(guó)營(yíng)銷專家特勞特說(shuō)：“命令的傳達(dá)要?jiǎng)?wù)必簡(jiǎn)單。而且往往越是簡(jiǎn)單，就越是有用，越是具有殺傷力。”前寶潔總經(jīng)理理查德·德普雷極度厭惡任何超過(guò)一頁(yè)的備忘錄，命令員工報(bào)告要基于事實(shí)而簡(jiǎn)單明了，這種風(fēng)格漸漸發(fā)展成為寶潔深刻簡(jiǎn)明的人事規(guī)則。也許有人會(huì)懷疑他們?nèi)绾蝺H在一頁(yè)紙上將問題處理透徹，答案就是，他們不遺余力地努力將精華濃縮到一頁(yè)?？此坪?jiǎn)單的一張紙，比那些重點(diǎn)分布在幾十頁(yè)的“紙堆”要簡(jiǎn)明有效的多，體現(xiàn)出了對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的深刻把握。因此，簡(jiǎn)單管理不是簡(jiǎn)陋管理或粗放管理，而是深刻把握了事物本質(zhì)規(guī)律、能夠有效解決復(fù)雜問題的管理方式。正如前蘇聯(lián)散文大師巴烏斯托夫斯基所說(shuō)的：“要知道的詳盡，才能寫得簡(jiǎn)練。”

        團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力（當(dāng)然包括中下層的執(zhí)行力）來(lái)源于上層領(lǐng)導(dǎo)者敏銳的眼光和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力。這是一個(gè)掉了牙的古老命題，但在今天仍被人們喋喋不休地探討著。