TCL集團(tuán)：三年求變?nèi)?再走向重生(一)

    【中國制冷網(wǎng)】對于TCL來說，三年時間是一個大限。如果李東生不能在三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損，市場將不再給他更多機(jī)會2009年春天，對于在陰霾中前行了一千多天的TCL來說，應(yīng)該是充滿了暖意。

    從2005年s*度出現(xiàn)3.2億元虧損，到下一個年度虧損額擴(kuò)大至20多億元，李東生主導(dǎo)的一場聲勢浩大的中國企業(yè)國際化大突圍，轉(zhuǎn)瞬間演變成一個難以探底的泥潭。在中國市場中一直走得順風(fēng)順?biāo)腡CL，因收購法國湯姆遜導(dǎo)致巨虧，陷入一場因冒進(jìn)決策而導(dǎo)致的企業(yè)災(zāi)難。

    TCL陷入巨虧后，市場中風(fēng)言四起。在眾多企業(yè)觀察家眼里，TCL已然陷入了一個萬劫不復(fù)之地，再加上巨虧引致的企業(yè)震蕩，李東生能否帶領(lǐng)他一手創(chuàng)建二十多年的TCL走出泥潭?這成為各界高度關(guān)注的一個謎。盡管這之后，李東生本人對TCL的未來說了很多，但迎來的喝彩之聲并不多。在一個競爭激烈的市場中，人們已經(jīng)習(xí)慣了只看結(jié)果。

    2006年，筆者在接受一家網(wǎng)絡(luò)媒體采訪時，曾說過這樣一句話：“對于TCL來說，三年時間是一個大限。如果李東生不能在三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損，市場將不再給他更多機(jī)會。”三年時間并不長，但這是競爭對手留給李東生和TCL的z*后機(jī)會。

    戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)彎：回歸本土2009年3月26日，TCL集團(tuán)(000100SZ)發(fā)布年報，2008財年實現(xiàn)營業(yè)收入384.14億元，實現(xiàn)凈利潤5.01億元，實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入5.04億元。

    審視數(shù)據(jù)，也許是枯燥的。但對于一個企業(yè)，尤其是對一個陷在扭虧和轉(zhuǎn)產(chǎn)雙重壓力之下，且競爭對手云集的彩電生產(chǎn)企業(yè)，“實現(xiàn)凈利潤5.01億元，實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入5.04億元”這樣的表述，足以讓走在虧損陰霾中的企業(yè)人感動：TCL的黑色歲月過去了;TCL人以自己的力量，為企業(yè)迎來了第二個春天。

    以上兩個數(shù)據(jù)的含義有二：

    一、TCL不需要再以出賣資產(chǎn)的方式來粉飾財報。

    二、TCL走出了現(xiàn)金純流出時期，資金循環(huán)狀況大大改善。

    尤其是第二點，對于TCL來說，是至關(guān)重要的。這個數(shù)據(jù)顯示，TCL已經(jīng)開始邁向重生。

    2007年，李東生在TCL的“重生戰(zhàn)略”實施的關(guān)鍵時刻提出：要回歸本土。這樣的決策，無疑是明智的。中國是世界上z*大的電子產(chǎn)品消費市場，別人扎著腦袋往里擠，我們?yōu)槭裁匆峤筮h(yuǎn)主動放棄固有的市場，到海外去消耗自己的實力?更何況，中國企業(yè)目前基本上不具備獨立消化海外并購虧損的能力。

    回歸本土，可不像說句話那么容易。2005年，TCL的銷售收入是516.8億元人民幣，受海外并購虧損的拖累，之后幾年，銷售額大幅下滑至380多億元附近徘徊，直到今天仍是如此。巨大的銷售缺口想在國內(nèi)市場補足，以當(dāng)時TCL的狀況看，顯然不現(xiàn)實。因此，再強(qiáng)調(diào)本土業(yè)務(wù)的整體銷售增量，戰(zhàn)略意義顯然不大。w*可行的是：在保持本土彩電主營業(yè)務(wù)不再往下掉的基礎(chǔ)上，尋找新的利潤增長突破口。

    所謂的企業(yè)戰(zhàn)略決策，無非是兩種選擇：做與不做。在這樣的關(guān)鍵時刻，李東生把TCL突圍的制勝點，放在了液晶電視上。此時，國內(nèi)液晶電視市場上，韓系產(chǎn)品大行其道，日系產(chǎn)品也以強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢，欲圖在中國消費電子市場東山再起。

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TCL集團(tuán)：主要產(chǎn)品2009年4月份銷量數(shù)據(jù)上市公司高管年薪大揭曉 TCL居榜s*(圖)TCL集團(tuán)(000100)解除股份限售提示性公告

    2006年到2008年，對李東生來說，也許不堪回s*。但這三年，卻是TCL生存與消亡的決戰(zhàn)年，能否依托液晶電視打個翻身仗，對這位TCL的當(dāng)家人提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。所幸的是，李東生把握好了這個關(guān)鍵期。

    在這三年中，TCL借助在q*的4大研發(fā)中心、5大生產(chǎn)國家、10大生產(chǎn)基地，構(gòu)建了中國、美國、歐盟三大主體市場，再加上印度、俄羅斯、澳大利亞、墨西哥等主要新興市場，形成了“q*覆蓋”的市場格局，并將市場重點放在了本土。TCL通過其建立的美國、中國、新加坡、德國4大研發(fā)中心，研發(fā)領(lǐng)域覆蓋從核心模塊到工業(yè)設(shè)計，對產(chǎn)品開發(fā)形成了強(qiáng)力支持，在市場中同步推出的系列產(chǎn)品，覆蓋了42、37、32、27英寸等規(guī)格，并迅速成為市場主流消費品種。在這一時期，TCL推出的一系列營銷措施也可圈可點，為其重回市場一線供應(yīng)商的地位作出了貢獻(xiàn)。

    2009年第一季度，TCL液晶電視在國內(nèi)的銷量繼續(xù)大幅提高，TCL多媒體總裁梁耀榮表示：“今年一季度，液晶電視在內(nèi)地市場的銷售量躍升至70萬臺，是去年同期的5倍。”據(jù)相關(guān)市場研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，目前，TCL在國內(nèi)市場的占有份額已大幅提高到17.1%。

    三年來，李東生四處奔走，負(fù)重前行。三年中，TCL忍痛求變，在變化中尋找重生機(jī)會。一路求變，成為TCL這幾年中戰(zhàn)略決策的主旋律。

    三年求變之一：梁耀榮加盟三年來，TCL為了盡快走出虧損泥潭，幾乎對企業(yè)進(jìn)行了全面再造。在這一再造過程中，一大批老臣、高管相繼下課，一系列業(yè)務(wù)單元清倉出售，這樣的做法，曾令眾多市場人士大跌眼鏡，并對TCL的未來充滿擔(dān)憂。今天，當(dāng)我們回過頭再看李東生當(dāng)年的這些舉措，才發(fā)現(xiàn)他的這些做法，對TCL今天順利走出泥淖的戰(zhàn)略意義。

    2007年10月，曾任飛利浦消費電子執(zhí)行副總裁的梁耀榮，受李東生多次盛情邀請，在55歲從飛利浦退休后，正式加盟TCL，出任多媒體總裁。梁耀榮在飛利浦供職二十八年，擁有豐富的消費電子產(chǎn)品的國際市場運作管理經(jīng)驗。

    梁耀榮加盟TCL多媒體后，用三個月時間，走訪了TCL遍布q*的彩電業(yè)務(wù)基地。他先后與美國、歐洲、新加坡及中國的管理層進(jìn)行深入溝通，并在開會時對TCL多媒體的高管們說：“你們不可能改變我，就讓我來改變你們吧?！?P>
    通過調(diào)研和會談，他發(fā)現(xiàn)了TCL多媒體的不足之處，與q*頂尖國際化公司相比，未來TCL多媒體更需要做的是個人能力和團(tuán)隊能力的建設(shè)，而建立這種能力的關(guān)鍵是流程，否則組織就會顯得松散。只有流程建立了，才能提升能力并實現(xiàn)跨團(tuán)隊合作。

    癥結(jié)找到后，梁耀榮立即著手建立TCL多媒體的新流程，比如戰(zhàn)略伙伴的維護(hù)，產(chǎn)品策略的制定，等等。在他看來，“TCL多媒體每賣一臺彩電，都要分析是否盈利。”

    為了實現(xiàn)流程再造，梁耀榮對TCL多媒體的組織架構(gòu)進(jìn)行了改造，對原來的q*運營中心進(jìn)行了職能的細(xì)分，將其分為q*研發(fā)中心、q*制造、供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略采購、技術(shù)項目質(zhì)量、新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等5個部門，以加快新品上市時間，并增強(qiáng)與戰(zhàn)略合作伙伴的接口能力。將公司原有的兩大業(yè)務(wù)單元改為平板事業(yè)部和CRT事業(yè)部。隨著TCL集團(tuán)的架構(gòu)重組，TCL多媒體新增了以DVD為主要產(chǎn)品的家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和數(shù)碼科技事業(yè)部，原有的四大營銷部門――中國業(yè)務(wù)中心、歐洲業(yè)務(wù)中心、北美業(yè)務(wù)中心和新興市場業(yè)務(wù)中心則保持不變。

    上任三個月后，梁耀榮給自己和TCL多媒體提出了2008年經(jīng)營目標(biāo)=：在可預(yù)見的現(xiàn)金流基礎(chǔ)上，實現(xiàn)整體經(jīng)營性盈利。為了完成這一目標(biāo)，TCL多媒體要在保持CRT電視q*11%以上占有率的同時，大幅提高液晶電視的市場份額，市場占有率要在2008年從1.8%升至4%，同比增長300%，并進(jìn)入q*前8位。

    據(jù)當(dāng)時的一份調(diào)查報告顯示，2008年q*液晶電視產(chǎn)量將達(dá)9500萬臺，在數(shù)量上s*次超過CRT電視。在中國市場，這一超越趨勢將出現(xiàn)在2009年，液晶電視全面取代CRT的步伐，已經(jīng)越邁越快?！霸谶@樣的情況下，如果不能盡快擴(kuò)大TCL多媒體液晶電視的數(shù)量，無異于坐以待斃。為此，我親自擔(dān)任了平板事業(yè)部總經(jīng)理，TCL多媒體的四大業(yè)務(wù)中心都開始突出液晶電視?！贝藭r的梁耀榮，心里充滿了急迫感。

    三年求變之二：供應(yīng)鏈優(yōu)化近幾年，家電產(chǎn)品零售商對渠道已經(jīng)形成了壟斷，在為國內(nèi)家電企業(yè)提供大批量出貨通道的同時，也使各大生產(chǎn)商為物流成本居高不下而大傷腦筋。

    眼下，許多家電產(chǎn)品已在加速從耐用消費品向快速消費品轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致家電產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期越來越短，更新?lián)Q代周期的縮短，也使家電產(chǎn)品的價格生命同期大大縮短。這種消費趨勢的出現(xiàn)，無疑對生產(chǎn)商的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度提出了更高要求。過去，一臺彩電壓庫三個月，還可能全價賣掉;如今，一款產(chǎn)品壓庫一個月，只能虧錢出手。

    液晶電視當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入價格競爭階段，再好的產(chǎn)品，如果供應(yīng)鏈響應(yīng)速度跟不上，都可能被競爭對手甩在后面。TCL三年來做的第二件重要事情，就是對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行全面整合。用梁耀榮的話來說就是：“中國的消費電子企業(yè)要想成為國際化大企業(yè)，應(yīng)該提升供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度”。

    在價格戰(zhàn)中快速成長的液晶電視市場，產(chǎn)品利潤空間越縮越小，企業(yè)的供應(yīng)鏈縮短幾天，就意味著會使企業(yè)增收幾個百分點的毛利。TCL多媒體之所以能成功扭虧，在很大程度上得益于梁耀榮對其供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程的再造。

    早在梁耀榮加盟TCL之前，TCL就嘗試了產(chǎn)品零庫存和訂單式生產(chǎn)，將原來的“工廠-倉庫-經(jīng)銷商”構(gòu)成的出貨鏈條，簡化為“工廠-經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，大大縮短了產(chǎn)品在途時間，這讓TCL嘗到了流程再造的甜頭。梁耀榮就職后，全力推進(jìn)供應(yīng)鏈再造，大幅降低了企業(yè)運營成本，曾經(jīng)虧損高達(dá)20多億元的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)，也憑借這一模式得以扭虧。

    李東生對TCL的供應(yīng)鏈再造給予了這樣的評價：“梁耀榮成為TCL多媒體s*席執(zhí)行官后，進(jìn)一步強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，在六個月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國內(nèi)領(lǐng)先水平?！?P>
    2008年，再造后的供應(yīng)鏈對TCL多媒體的屏采購計劃發(fā)揮了有效支持，與奇美、LG-飛利浦等上游核心供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系也變得更為流暢。其中，對奇美的屏采購量，2008年從27萬片上升到100萬片，為TCL液晶電視2008年銷售接近400萬臺創(chuàng)造了條件。

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TCL集團(tuán)：主要產(chǎn)品2009年4月份銷量數(shù)據(jù)上市公司高管年薪大揭曉 TCL居榜s*(圖)TCL集團(tuán)(000100)解除股份限售提示性公告